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Master executive Gestion du Football

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À propos du cours

Ce programme en ligne de 38 h 30 prépare les dirigeants à piloter un club professionnel comme une entreprise, sans perdre de vue le terrain. Il couvre les décisions qui engagent un club : propriété et investissement, ratios financiers, recrutement, académie, revenus commerciaux, médias, stade, football féminin et gestion de crise. Chaque module s’appuie sur des cas réels d’Europe et d’Amérique du Nord, de la Premier League à la MLS. Les participants appliquent chaque notion à un club fil rouge, jusqu’à la construction d’un plan stratégique à trois ans. Une formation conçue pour décider mieux, dès le lundi suivant.

Qu’allez-vous apprendre ?

  • Lire l'économie d'un club et identifier qui décide réellement
  • Évaluer une offre d'investissement et anticiper les risques de la multi-propriété
  • Calculer et piloter le ratio coût d'effectif selon les règles européennes et nord-américaines
  • Structurer un transfert et valoriser les joueurs formés au club sous le nouveau cadre FIFA
  • Vendre, activer et mesurer des partenariats commerciaux
  • Développer les revenus médias, jour de match et hors match
  • Construire le business case d'une équipe féminine
  • Réussir ses 100 premiers jours et gérer une crise
  • Présenter un plan stratégique à trois ans devant un conseil d'administration

Contenu du cours

Module 1 : Le club, une entreprise qui ne cherche pas d’abord le profit
À la fin du module, vous saurez lire la structure économique d'un club en un quart d'heure, dire quel jeu joue son propriétaire, et repérer où se prennent réellement les décisions. Pourquoi commencer ici Beaucoup de cadres qui arrivent dans le football depuis la banque, le conseil ou la grande distribution font la même erreur pendant leurs six premiers mois. Ils appliquent une grille de lecture où le profit est l'objectif et le reste des moyens. Dans un club, c'est souvent l'inverse : l'argent est la contrainte, et gagner est l'objectif. Tant qu'on n'a pas intégré ce renversement, on propose des mesures justes sur le papier et inaudibles dans le bureau du propriétaire.

  • 1. Deux systèmes, deux logiques
  • 2. Lire le compte de résultat d’un club
  • 3. Pourquoi des clubs déficitaires valent de plus en plus cher
  • 4. Gouvernance : l’organigramme ment souvent
  • 5. Cas 1 : Brighton et l’Union Saint-Gilloise, un modèle qui survit aux départs
  • 6. Cas 2 : le changement de calendrier de la MLS vu par un directeur commercial
  • 7. Atelier : FC Riveneuve
  • Ce qu’il faut garder en tête

Module 2 : Propriété, investissement et multi-propriété
À la fin du module, vous saurez : reconnaître le profil d'un propriétaire et ce qu'il attend réellement du club ; évaluer une offre d'investissement au-delà du prix affiché ; anticiper les conflits liés à la multi-propriété avant qu'ils ne coûtent une qualification européenne. Pourquoi ce module compte pour un dirigeant Le propriétaire fixe le cadre de tout le reste : l'horizon, la tolérance aux pertes, le niveau d'ambition, parfois même le choix de l'entraîneur. Un directeur général qui comprend mal son actionnaire construit des plans qui ne seront jamais financés. Il y a aussi une raison plus directe. Les opérations de cession se multiplient, et les dirigeants en poste se retrouvent souvent en première ligne pour préparer les données, recevoir les acheteurs et rassurer les salariés. Savoir lire une offre fait désormais partie du métier.

Module 3 : Régulation financière, jouer avec les ratios
À la fin du module, vous saurez : calculer le ratio coût d'effectif d'un club selon les règles européennes et nord-américaines ; mesurer la marge disponible avant un mercato ; choisir une structure de contrat qui respecte les seuils ; préparer un conseil d'administration à une décision de recrutement sous contrainte réglementaire. Ce qui a changé, et pourquoi ça concerne toute la direction Pendant quinze ans, la question était « combien avons-nous le droit de perdre ? ». Elle est devenue « combien avons-nous le droit de dépenser pour l'effectif, par rapport à ce que nous encaissons ? ». Le passage de la perte au ratio change la façon de travailler : le directeur sportif doit connaître la marge disponible avant de négocier ; le directeur financier doit être présent au moment où un contrat est structuré, pas trois mois après ; le directeur commercial devient un acteur du recrutement, puisque chaque euro de revenu supplémentaire ouvre de la capacité de dépense. Dans les clubs qui gèrent bien ces règles, une réunion hebdomadaire réunit ces trois fonctions pendant les périodes de transferts. Dans les autres, on découvre le dépassement en lisant les comptes.

Module 4 : Direction sportive, recrutement et marché des transferts
À la fin du module, vous saurez : organiser une direction sportive qui survit au départ d'un entraîneur ; construire un processus de recrutement où les données, la vidéo et l'observation se contredisent utilement ; calculer le coût réel d'un transfert sur toute sa durée ; appliquer les nouvelles règles FIFA sur les transferts et les agents. Pourquoi le recrutement est la décision la plus chère d'un club Dans la plupart des clubs professionnels, les salaires et les amortissements de l'effectif représentent de loin le premier poste de dépenses. Chaque signature engage le club pour trois à cinq ans. Une erreur de recrutement se paie donc deux fois : pendant le contrat, par un salaire qui pèse sur le ratio, puis à la sortie, par une valeur de revente inférieure à la valeur comptable. Le paradoxe, c'est que cette décision est souvent prise dans l'urgence d'un mercato, sous la pression d'un entraîneur, d'un agent ou d'un propriétaire. Ce module sert à la sortir de l'urgence.

Module 5 : Académie et trading de joueurs
À la fin du module, vous saurez : mesurer ce qu'une académie rapporte réellement ; organiser le passage des 17-21 ans vers le football professionnel ; structurer les contrats des jeunes joueurs sous les nouvelles règles FIFA ; décider, avec des critères écrits à l'avance, quand vendre, prolonger ou prêter un joueur formé au club. Pourquoi l'académie est un sujet de direction générale Pendant longtemps, l'académie était un centre de coûts rattaché au sportif, avec un budget voté chaque année et peu de questions posées. Trois évolutions en ont fait un sujet de direction générale : La comptabilité. Un joueur formé au club a une valeur comptable proche de zéro. Sa vente est donc presque entièrement du profit (module 1). La régulation. En Premier League, les revenus de l'académie entrent dans le calcul du ratio coût d'effectif, mais pas ses coûts. À l'UEFA, les coûts de formation des jeunes font partie des « investissements pertinents », qui doivent être couverts par les fonds propres ou les apports des actionnaires. Les listes. Les joueurs formés localement occupent des places obligatoires dans les effectifs déclarés en championnat et en compétition européenne. Un bon joueur formé au club libère de la marge sur le marché. L'académie reste pourtant l'actif le plus mal mesuré d'un club. Beaucoup de dirigeants savent ce qu'elle coûte ; très peu savent ce qu'elle rapporte.

Module 6 : Partenariats commerciaux, vendre, activer, mesurer
À la fin du module, vous saurez : cartographier ce que votre club a réellement à vendre ; fixer un prix défendable ; construire une proposition à partir des objectifs du partenaire ; organiser l'activation et mesurer les résultats de façon à obtenir le renouvellement. Pourquoi les revenus commerciaux sont le terrain du dirigeant Les droits médias sont négociés collectivement par la ligue. Les revenus du jour de match sont limités par la capacité du stade. Les ventes de joueurs dépendent du marché. Le commercial est la seule grande ligne de revenus sur laquelle la direction du club garde la main presque entièrement. C'est aussi la ligne qui ouvre de la capacité de dépense sous les règles financières (module 3). Chaque euro de revenu commercial supplémentaire relève le plafond des coûts d'effectif. Un directeur commercial performant est, indirectement, un acteur du recrutement.

Module 7 : Médias, contenu et relation directe au fan
À la fin du module, vous saurez : distinguer les revenus médias que le club subit de ceux qu'il peut construire ; organiser une production de contenu utile au commercial et à la billetterie ; transformer une audience louée aux plateformes en une base de fans identifiés, avec des indicateurs que la direction générale peut suivre. Le malentendu de départ On entend souvent qu'un club de football doit devenir une « entreprise de médias ». La formule est à moitié juste. Pour la grande majorité des clubs, l'essentiel des revenus médias vient des droits vendus collectivement par la ligue et par les organisateurs de compétitions. Le club n'en fixe ni le prix, ni le diffuseur, ni la répartition. Ce que le club contrôle, c'est autre chose : son audience propre, ses contenus hors match, ses archives, et surtout sa relation directe avec les fans. Cette relation ne se vend pas à un diffuseur. Elle alimente tout le reste : la billetterie, le merchandising, les partenariats (module 6) et, à terme, la valeur du club.

Module 8 : Stade, jour de match et revenus hors match
À la fin du module, vous saurez : décomposer les revenus d'un jour de match par segment ; choisir les leviers de croissance qui rapportent sans casser la relation avec les supporters ; préparer une décision tarifaire défendable ; évaluer ce qu'un stade peut rapporter les 340 autres jours de l'année. Le stade, entre deux logiques Le jour de match a deux visages : pour la direction financière, c'est une ligne de revenus que l'on peut faire progresser par le prix, l'hospitalité et la restauration ; pour les supporters, c'est un rendez-vous, une habitude familiale, parfois un héritage. Les deux se heurtent dès qu'on touche au prix d'un abonnement. Ce module part d'un constat simple : les clubs qui augmentent durablement leurs revenus au stade ne le font presque jamais en augmentant d'abord le prix de la place la moins chère. Ils le font en remplissant mieux, en servant mieux, en montant en gamme sur les places premium et en utilisant le stade en dehors des matchs.

Module 9 : Le football féminin comme actif distinct
À la fin du module, vous saurez : lire l'économie réelle du football féminin professionnel, en Europe et en Amérique du Nord ; choisir un mode d'entrée ou de développement ; construire un business case qui distingue les revenus propres des subventions du groupe ; présenter à un conseil une décision qui ne repose ni sur l'enthousiasme ni sur la seule responsabilité sociale. Sortir de deux erreurs opposées Pendant longtemps, beaucoup de clubs ont traité leur équipe féminine comme une ligne de responsabilité sociale : un coût accepté, peu suivi, sans direction propre. Depuis quelques années, l'erreur inverse apparaît : présenter le football féminin comme un marché en explosion où tout investissement serait rentable. La réalité se situe entre les deux : La valeur des actifs progresse très vite, en particulier en Amérique du Nord. La plupart des équipes perdent encore de l'argent. La réussite dépend de choix de gestion précis, pas de la tendance générale. Ce module traite le football féminin comme il doit l'être : un actif distinct, avec sa propre économie, ses propres publics et ses propres partenaires.

Module 10 : Leadership, 100 premiers jours et gestion de crise
À la fin du module, vous saurez : préparer et conduire vos 100 premiers jours dans un club ; organiser la relation entre propriétaire, direction générale et direction sportive ; prendre une décision sur l'entraîneur avec des critères posés à l'avance ; gérer les premières heures d'une crise sans aggraver la situation. Ce qui rend le leadership différent dans un club Diriger un club ressemble à diriger une entreprise de taille moyenne, avec quatre différences qui changent tout : Le résultat est public chaque semaine. Aucune autre entreprise ne voit sa performance commentée par des dizaines de milliers de personnes tous les samedis. Les parties prenantes sont émotionnellement engagées. Supporters, anciens joueurs, élus locaux, salariés : tous ont un avis, souvent légitime, parfois très bruyant. Les mandats sont courts. Entraîneurs, directeurs sportifs et directeurs généraux changent souvent, et les décisions sont prises sous la pression des résultats. Le pouvoir réel ne suit pas toujours l'organigramme (module 1). La plupart des dirigeants qui échouent dans le football ne manquent pas de compétence. Ils ont mal lu la carte du pouvoir, promis trop vite, ou pris leur première grande décision en pleine crise.

Module 11 : Projet intégrateur, plan stratégique à trois ans
À la fin du module, vous aurez produit un plan stratégique à trois ans complet pour un club professionnel. Il mobilise tout le programme : le diagnostic et la gouvernance (module 1) ; l'actionnaire et la multi-propriété (module 2) ; les ratios réglementaires (module 3) ; la stratégie football et l'académie (modules 4 et 5) ; les revenus commerciaux, médias et stade (modules 6 à 8) ; le football féminin (module 9) ; le leadership (module 10).

Exam

Notes et avis de l’apprenant

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